Umgang mit Warnsignalen

• Dr. Hans J. Marschdorf

Eine international tätige Bauunternehmung hatte einen großen Auftrag durch die Regierung eines Drittwelt-Landes gewonnen. Das Projekt umfasste sowohl den Bau eines großen mehrstöckigen Gebäudes als auch Straßen und Parkplätze. Der Vorstandsvorsitzende stellte das Projekt dem Aufsichtsrat vor, welcher aus neun unabhängigen und zwei aktiv im Management tätigen Mitgliedern bestand.
Das Land, in dem das Projekt erstellt werden sollte, galt nach Einschätzung von Transparency International als hochriskant unter dem Gesichtspunkten von Korruption in öffentlichen Ämtern. Kein Aufsichtsratsmitglied griff die Problematik möglicher Bestechungszahlungen auf.
In Vorbereitung auf die Aufsichtsratssitzung waren den Mitgliedern unter anderem das Leistungsverzeichnis, der Vertrag, die Bietergarantie und die Fertigstellungsgarantie sowie eine Liste von Subunternehmern zugänglich gemacht worden. Bereits zu einem früheren Zeitpunkt hatte der Vorstandsvorsitzende den Aufsichtsrat von der Absicht unterrichtet, ein Gebot für dieses Projekt abzugeben.
In seiner Präsentation erläuterte der Vorstandsvorsitzende, dass das Angebot der Bauunternehmung akzeptiert wurde, obwohl ihr Preis nicht der niedrigste war, weil die Bauunternehmung bereit war, lokale Subunternehmer in die Bauausführung einzubinden. Der Vorstandsvorsitzende erklärte, dass die Gesellschaft sieben Subunternehmer engagiert habe, welche verschiedene Teile des Vertrages ausführen sollten. Die Gesamtkosten des Projektes sollten sich auf € 410 Millionen belaufen und es wurde eine Gewinnmarge von 25 % erwartet.

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