Das Kontrollumfeld dient als Fundament eines IKS und stellt den Rahmen dar, innerhalb dessen die Grunds�tze, Verfahren und Ma�nahmen eingef�hrt und angewendet werden. Es ist gepr�gt durch die Grundeinstellungen, das Problembewusstsein und das Verhalten des Managements in Bezug auf das IKS.

Die wesentlichen Faktoren, die das Kontrollumfeld in einer Organisation pr�gen, sind die

• Bedeutung von Integrit�t und ethischen Werten im Unternehmen,
• Bedeutung der fachlichen Kompetenz im Unternehmen,
• T�tigkeit des �berwachungsorgans,
• Philosophie und das Gesch�ftsgebaren des Managements,
• Organisationsstruktur,
• Zuordnung von Weisungsrechten und Verantwortung sowie
• Grunds�tze der Personalpolitik.

Die Inhalte der wesentlichen das Kontrollumfeld pr�genden Faktoren sind im COSO-Report wie folgt beschrieben (vgl. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO): Internal Control � Integrated Framework. September 1992):

Integrit�t und ethische Werte

Integrit�t und ethische Werte sind ein Produkt der Unternehmenskultur und �u�ern sich h�ufig in einem Verhaltens- und Ethikkodex. Anreize und Versuchungen (wie z.B. Druck zur Erreichung unrealistischer Ziele, Pr�mien abh�ngig von au�ergew�hnlich hohen Leistungen, M�glichkeit unangemessene Aktivit�ten leicht zu verbergen, unwesentliche Strafen und die fehlende Anleitung zur Durchf�hrung richtiger Handlungen) beeinflussen die Integrit�t und die ethischen Werte in einem Unternehmen.

M�gliche Beispiele f�r Auspr�gungen und Einflussfaktoren auf die Integrit�t und die ethischen Werte im Unternehmen k�nnen sein:

• Existenz und Einf�hrung eines Verhaltenskodex sowie anderer Vorschriften und Richtlinien in Bezug auf akzeptierte Gesch�ftspraktiken, Interessenkonflikte oder erwartete ethische Standards und moralisches Verhalten.
• Behandlung von Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, Investoren, Kreditgebern, Pr�fern etc. (z.B. ob das Management bei Gesch�ften einem hohen ethischen Standard folgt und darauf besteht, dass dies auch andere tun oder ob das Management ethischen Aspekten wenig Beachtung schenkt).
• Druck zur Erreichung unrealistischer Leistungsziele � insb. f�r kurzfristige Ergebnisse � und das Ausma�, mit dem die Verg�tung auf der Erreichung dieser Zielvorgaben basiert.

Bekenntnis zur fachlichen Kompetenz

Die Vorgehensweise des Unternehmens bei der Neueinstellung, T�tigkeitsbeurteilung, Bef�rderung, Verg�tung und K�ndigung von Mitarbeitern sowie die Identifikation von Kompetenzniveaus f�r jede Stelle im Unternehmen und die Ausgewogenheit vom Grad der �berwachung, der Befugnisse und das einem Mitarbeiter entgegen gebrachte Vertrauen sind Ausdruck des Bekenntnisses vom Management zur fachlichen Kompetenz. Das Bekenntnis zur fachlichen Kompetenz wird durch angemessene Disziplinarma�nahmen im Unternehmen unterst�tzt.

M�gliche Beispiele f�r Auspr�gungen und Einflussfaktoren auf das Bekenntnis zur fachlichen Kompetenz im Unternehmen k�nnen sein:

• Formelle oder informelle Stellenbeschreibungen oder andere Arten der Definition von Aufgaben, die bestimmte Stellen charakterisieren.
• Analyse des Wissens und der F�higkeiten, um eine T�tigkeit angemessen ausf�hren zu k�nnen.

T�tigkeit des �berwachungsorgans

Das �berwachungsorgan, wie z.B. Aufsichtsrat oder Beirat sowie ggf. ein Pr�fungsausschuss, sollte unabh�ngig vom Management sein. Die Identifikation und Kontrolle von Risiken durch das Management sollte durch das �berwachungsorgan gepr�ft werden. Das �berwachungsorgan sollte eine gut informierte, wachsame und effektive �berwachungsfunktion im Unternehmen sein, die Finanzexperten in ihren Reihen hat. Aufsichtsrat, Beirat oder ggf. ein Pr�fungsausschuss steht in direkter Verbindung mit den externen und internen Revisoren. Protokolle belegen und dokumentieren die T�tigkeit des �berwachungsorgans.

M�gliche Beispiele f�r Auspr�gungen und Einflussfaktoren auf die �berwachungst�tigkeit des Aufsichtsrats bzw. der Gesellschafterversammlung k�nnen sein:

• Unabh�ngigkeit vom Management, so dass notwendige, wenn auch schwierige und bohrende Fragen, gestellt werden.
• H�ufige und rechtzeitige Sitzungen mit Finanzleitern und/oder Rechnungswesenleitern, internen und externen Revisoren.
• Hinreichende und rechtzeitige Informationsversorgung des �berwachungsorgans, um die �berwachung der Ziele, der Strategien, der finanziellen Situation, der operativen Ergebnisse sowie wesentliche Vertragsvereinbarungen des Managements gew�hrleisten zu k�nnen.
• Hinreichende und rechtzeitige Unterrichtung des �berwachungsorgans �ber sensible Informationen, Untersuchungen und dolose Handlungen (z.B. Reisekosten des Top Managements, wesentliche Rechtsstreitigkeiten, Untersuchungen von Regulierungsbeh�rden, Unterschlagung, Betrug, Veruntreuungen, Missbrauch von Unternehmenseigentum, Insidergesch�fte sowie politisch motivierte oder illegale Zahlungen).

Philosophie und Gesch�ftsgebaren des Managements

Der Stil des Managements beeinflusst das �akzeptierte� Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen (z.B. in der Situation, wenn das Management versucht, seine Ziele durch das Eingehen unverh�ltnism��iger Risiken oder die Manipulation von Leistungskennzahlen zu erreichen, indem es z.B. Budgets ab�ndert, um Abweichungen zu vermeiden).

M�gliche Beispiele f�r Auspr�gungen und Einflussfaktoren auf die Philosophie und das Gesch�ftsgebaren des Managements k�nnen sein:

• Natur der vom Management akzeptierten Gesch�ftsrisiken (z.B. ob das Management h�ufiger unverh�ltnism��ig hohe Risiken eingeht oder extrem risikoavers ist).
• H�ufigkeit der Interaktion zwischen dem Top Management und dem operativen Management, insbesondere bei geografisch auseinander liegenden Gesch�ftsaktivit�ten.
• Einstellung zu und Aktionen der Finanzberichterstattung einschlie�lich der Diskussion von Bilanzierungspraktiken (z.B. konservative versus liberale Bilanzierungsrichtlinien, nicht angewendete Bilanzierungsgrunds�tze, nicht offen gelegte wichtige finanzielle Angaben sowie manipulierte oder gef�lschte Zahlen).

Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur legt den Grad der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung von Autorit�ten fest. Die Angemessenheit der Berichtsstrukturen, die Organisation der Rechnungslegungsabteilung und die Interaktion mit anderen Gruppen sowie Funktionstrennung zwischen Initiierung und Verbuchung von Transaktionen sind Aspekte der Organisationsstruktur.

M�gliche Beispiele f�r Auspr�gungen und Einflussfaktoren auf die Organisationsstruktur k�nnen sein:

• Angemessenheit der organisatorischen Struktur und die M�glichkeit, den notwendigen Informationsfluss zur Steuerung der Aktivit�ten zu erm�glichen.
• Angemessenheit der Definition von Verantwortlichkeiten von Schl�sselpositionen im Management und das Verst�ndnis dieser Verantwortlichkeiten durch die betroffen Personen.
• Angemessenheit von Wissen und Erfahrung von Managern in Schl�sselpositionen unter Beachtung ihrer Verantwortlichkeiten.

Zuordnung von Weisungsrechten und Verantwortung

M�gliche Beispiele f�r Auspr�gungen und Einflussfaktoren auf die Zuordnung von Weisungs-rechten und Verantwortung k�nnen sein:

• Zuordnung von Weisungsrechten und Verantwortung, um Ziele der Organisation, der operativen Funktionen zu erreichen und regulatorische Anforderungen zu erf�llen (einschlie�lich Verantwortung f�r das Informationssystem und das Autorisieren von �nderungen).
• Angemessenheit von Kontrollstandards und Kontrollverfahren unter Ber�cksichtigung von Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter.
• Angemessenheit der Mitarbeiterzahl, insbesondere mit Bezug zur elektronischen Datenverarbeitung und Bilanzierungsfunktionen sowie den dazu notwendigen Qualifikationen in Relation zur Gr��e des Unternehmens bzw. der Unternehmenseinheit sowie der Art und Komplexit�t der Aktivit�ten und des Systems.

Grunds�tze der Personalpolitik

Richtlinien f�r Einstellungen, Aus- und Fortbildung, Beurteilungen, Bef�rderungen, Verg�tung und Entlassungen sind Bestandteile von Grunds�tzen der Personalpolitik (z.B. Einstellung der am besten qualifizierten Mitarbeiter mit Nachweis von Integrit�t und ethischem Verhalten, sog. Background Checks, kontinuierliche und individuelle Aus- und Fortbildung, Bef�rderungen basierend auf regelm��igen Beurteilungen, klare Regelungen f�r Pr�mien und Boni, um ethisches Verhalten zu motivieren sowie angemessene disziplinarische Ma�nahmen bei Nichteinhaltung von Richtlinien).

M�gliche Beispiele f�r Auspr�gungen und Einflussfaktoren auf die Grunds�tze der Personalpolitik k�nnen sein:

• Ausma�, in dem Vorschriften und Richtlinien f�r Neueinstellung, Aus- und Fortbildung, Bef�rderung und Entlohnung installiert sind.
• Angemessenheit von Disziplinarma�nahmen beim Abweichen von genehmigten Vorschriften und Richtlinien.
• Angemessenheit der �berpr�fung von Mitarbeitern, insbesondere in Bezug auf vergangene Aktionen und Aktivit�ten, die vom Unternehmen bzw. der Unternehmenseinheit als nicht akzeptiert gelten.
• Angemessenheit der Bef�rderungskriterien und der Methoden der Informationsbeschaffung (z.B. Leistungsbeurteilungen) und der Bezug zum Verhaltenskodex oder anderen Verhaltensrichtlinien.

Das Kontrollumfeld beeinflusst wesentlich das Kontrollbewusstsein der Mitarbeiter. Ein g�nstiges Kontrollumfeld ist Voraussetzung f�r die Wirksamkeit des IKS. Ein ung�nstiges Kontrollumfeld kann die Gefahr in sich bergen, dass im IKS eingerichtete Regelungen von den Mitarbeitern nicht oder nur der Form halber angewendet werden. Ein g�nstiges Kontrollumfeld allein kann jedoch die Wirksamkeit des IKS nicht gew�hrleisten.

In diesem Zusammenhang ist auch der sog. �Tone at the Top� von entscheidender Bedeutung. Der �Tone at the Top� beschreibt die Haltung bzw. die Einstellung der Unternehmensleitung, die widerspiegelt, welcher Stellenwert z.B. einem angemessenen IKS auf oberster Ebene beigemessen wird.

Literatur:

• Bungartz, Oliver: Handbuch Interne Kontrollsysteme (IKS) � Steuerung und �berwachung von Unternehmen. 3. Aufl. Berlin 2011
• Institut der Wirtschaftspr�fer in Deutschland e.V. (IDW): IDW Pr�fungsstandard: Feststellung und Beurteilung von Fehlerrisiken und Reaktionen des Abschlusspr�fers auf die beurteilten Fehlerrisiken (IDW PS 261)
• Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO): Internal Control � Integrated Framework. September 1992